Goot To Great 요약.

Good to Great : https://en.wikipedia.org/wiki/Good_to_Great

ㅁ "누구"냐 "무엇"이냐  

 

사람이 우선 그 다음에 할일... 

버스에 적합한 사람들을 먼져 테우고 (부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 그런 다음에 버스를 어디로 몰지 생각해라. 

  - 부적합한 사람들을 내리게 할때는 과감하고 단호한 결단력이 필요함. 

  - 버스를 어디로 몰지는 적합한 사람들이 의견을 교환하여 방향을 결정하고, 또는 방향을 알아서 전환시킨다. 

  - 뛰어난 인재가 있다면, 어디에 쓸지 이전에 즉시 채용하라. (최고의 인재들을 모아 팀을 꾸려라)

전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훌련받은 '플라스틱 인간들'이라고 묘사했다. 

"누구"라는 문제가 "무엇"이라는 문제에 앞선다. -비전/전략/전술/조직체계/기술 보다도 앞선다-

"천명의 조력자를 가진 한명의 천재" 는 아니다. 지속실패기업들의 사례.

 (위대한기업으로) 적합한 사람들을 버스에 테운다. 뛰어난 경영팀을 구축한다. 다음에 "무엇" 적합한 사람들과 최선의 길을 함께 모색한다.

 (지속실패기업) 버스를 어디로 갈지 비전을 세우고, 그것을 위한 지도(Map)을 만든다. 다음에 "누구" 조력자를 모집한다.

 

ㅁ 보수와 인센티브 

 

 "보수를 어떻게 주느냐가 문제가 아니라, 누구에게 주느냐가 문제다"

 보수와 인센티브가 중요한건 사실이지만, 

"부적격자가 적합한 행동을 끌어 내기 위한 목적이 아니라, 적임자들을 그곳에 머무르게 하는것이 목적이어야만 한다."

 

뉴커는 열심히 일하는사람들이 더 벌고, 게으른 사람들은 버스에서 뛰어 내리게 되는 환경을 목표로 했다. 

"사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다"

===>>> "교육배경이나, 기술, 전문지식, 작업경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문지식이나 기술은 가르치면 되지만, 노동윤리,가치관,기본적인기능,책임감등은 타고나는 면이 있더라"

해병대는 가치관을 잘 구축하는 조직이 아니라, 가치관이 맞는 사람들을 모집한 후, 그에 필요한 훈련을 시키는 것이다. 

 

ㅁ 엄격과 비정

 엄격하지만 비정하지 않다는 것은, 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정하지 않고, 자기일에 전념할 수 있다는 뜻이다. "성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다" 그들이 버스에 오래타고 있지 않을꺼라면 짧은 기간이나마 그들에게 왜 고통을 줄 필요가 있겠는가?

"결국에는 어쨋거나 살아남지 못할 사람들을, 다른 자리를 찾아 옮겨가는데 쓸 수 있는 귀중한 시간을 빼앗아 가며 불확실성 속에서 몇달, 몇년씩을 풀죽게 살게 하는것이말로 비정한것이다."

 열심히 일하는 많은 사람들에게 무자비하게 도끼를 휘두르는 것은 비극적인 착오이다. 끝없는 구조조정과 마구잡이 난도질은 어떤 위대한 회사에서도 찾아볼 수 없다. 

  => 인건비 감축을 위해 구조조정을 하는것이 아니라, 적합한 사람을 찾는데 목적에 맞게 하는것이 되어야 한다. 

 

지침1. 의심스러울 땐 채용하지 말고 계속 지켜보아라. 

             - 적임자를 찾을때까지 힘들더라도 타협하지 말아라. (의심스러운데 대충 뽑지 말아라.) 

지침2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라. 

             - 누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용실수를 범한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 

             - 관리할 시간에 들이는 에너지와 시간은 적임자들과 함께 일하면 전진하는데 쓰여야 한다. 

     - 부적격자들을 메어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자들의 모자란 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다. 

 더 나쁜 경우는 최고의 인재들을 몰아내는 결과를 초래하게 될것이다. "어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울수 있는 더 나은곳을 찾으며 보낼 수 있는 시간을 빼앗는 것이다."

"우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다. 그는 시키는 대로 일을 하는데 그를 교체하면 큰 말썽이 생길 것 같아 문제를 회피한다."

 

 그러나 좋은 회사의 리더들은 성급하게 판단하려 들지는 않는다. 콜먼 모클러가 질레트의 CEO가 됬을때 경영팀을고르고, 임원진을 바꾸는데 업무의 55%를 2년동안 투자했다. 시간이 꽤 걸릴지도 모르지만, 사람을 바꿀 필요가 있다는 판단을 했을땐 곧장 실행에 옮기곤 했다. 

 

지침3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라, 기회가 가장 큰 곳에 배치하라. 

  필립모리스의 대부분 수익은 국내 사업이었다. 국제사업부는 초라했는데, 국제 시장을 장기 성장동력으로 내다보았고, 그곳에 최고인재를 투입했다. 사람들은 그가 무엇을 잘못했기에.. 라고 생각했지만, 그는 가장 작은 사업부를 회사에서 가장 크고, 빠르게 성장하는 부문으로 만들어 갔다. 

 

ㅁ 사람 먼져 그리고 위대한 회사와 멋진 삶

 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들 (우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들) 과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.